De tegenbod-val: waarom meer salaris je zelden vasthoudt

Je hebt de knoop doorgehakt. Na weken twijfelen loop je het kantoor van je manager binnen en zeg je je baan op. En dan gebeurt er iets wat je misschien niet had verwacht: in plaats van een handdruk en succes gewenst, komt er een tegenbod. Meer salaris, een mooiere titel, misschien eindelijk dat project waar je al een jaar op wacht. Ineens voelt het alsof je gezien wordt. Alsof je al die tijd onderschat werd en nu krijgt wat je verdient.

Het is een verleidelijk moment. En precies daarom is het gevaarlijk.

Het cijfer dat iedereen kent, maar niemand kan onderbouwen

In recruitmentkringen circuleert al jaren een indrukwekkende statistiek: 80 procent van de mensen die een tegenbod accepteert, vertrekt alsnog binnen zes maanden, en 90 procent binnen een jaar. Het klinkt vernietigend, en het wordt dagelijks aan kandidaten voorgehouden, over de hele wereld.

Er is alleen één probleem. Als je op zoek gaat naar de bron van dat getal, vind je die niet. Recruiters die de cijfers jarenlang hebben nagelopen, komen steevast uit bij anekdotes, bij verwijzingen naar rapporten die niet bestaan en naar organisaties die nergens te vinden zijn. Een grootschalig, degelijk onderzoek dat die 80 of 90 procent ondersteunt, bestaat simpelweg niet. En dat is niet toevallig: wie het cijfer gebruikt, heeft er vaak belang bij dat de kandidaat het nieuwe bod aanneemt.

Wat wél standhoudt, is een lager en geloofwaardiger getal. Onderzoek dat onder meer door Harvard Business Review is aangehaald, laat zien dat ongeveer de helft van de mensen die een tegenbod accepteert, binnen een jaar toch vertrekt. Minder spectaculair dan 90 procent, maar nog steeds een munt die vaak verkeerd valt. En belangrijker dan het exacte percentage is de vraag erachter: waaróm loopt een tegenbod zo vaak op niets uit?

Meer geld lost het echte probleem niet op

Om die vraag te beantwoorden helpt het om te kijken naar waarom mensen eigenlijk vertrekken. En daar zit een groot misverstand.

Toen McKinsey duizende werknemers en werkgevers ondervroeg voor zijn onderzoek naar de zogeheten Great Attrition, bleek er een opvallende kloof. Werkgevers dachten dat hun mensen vertrokken om het salaris, de werk-privébalans of hun gezondheid. Maar toen de werknemers zelf werd gevraagd waarom ze waren opgestapt, gaven ze heel andere antwoorden. 54 procent voelde zich niet gewaardeerd door de leidinggevende, 52 procent niet door de organisatie, en 51 procent miste een gevoel van ergens bij horen. Stuk voor stuk redenen die niets met geld te maken hebben.

Daar zit precies de kern van de tegenbod-val. Een tegenbod verhoogt het salaris, maar raakt geen van de redenen waarom iemand in de eerste plaats wilde vertrekken. De manager met wie het botst, blijft. De cultuur waarin je je niet thuis voelt, blijft. Het gebrek aan groei of erkenning, blijft. Je krijgt meer geld om exact dezelfde situatie uit te zitten die je weg dreef.

McKinsey verwoordde het scherp: als je enige antwoord op vertrek een salarisverhoging is, vertel je je mensen eigenlijk dat de relatie puur transactioneel is, en dat de enige reden om te blijven het salarisstrookje is. Voor de werknemer die net de moed had verzameld om iets nieuws te zoeken, is dat zelden genoeg. Het geld geeft een tijdelijke oppepper, maar na een paar maanden zijn de oude frustraties terug, nu met een hoger salaris eroverheen.

Wat het de werkgever kost

Ook aan de andere kant van de tafel is een tegenbod zelden de slimme zet die het lijkt.

Een medewerker vervangen is duur. Volgens Gallup kost het vervangen van één werknemer tussen de 50 en 200 procent van diens jaarsalaris, afhankelijk van de rol en het niveau. SHRM komt uit op zes tot negen maanden salaris. Die kosten zitten niet alleen in werving en inwerken, maar vooral in de productiviteit die verloren gaat terwijl de plek leegstaat en de nieuwe kracht drie tot zes maanden nodig heeft om op snelheid te komen. Vanuit dat perspectief lijkt een tegenbod goedkoop: een paar procent extra salaris om die hele rekening te voorkomen.

Maar dat rekensommetje klopt alleen als de medewerker daadwerkelijk blijft. En dat doet ongeveer de helft dus niet. Dan heeft de werkgever het salaris verhoogd, de vertrekwens tijdelijk afgekocht, en staat hij een half jaar later alsnog voor diezelfde vervangingskosten, nu vanaf een hoger salarisniveau. Daar komt nog iets bij dat lastiger in geld is uit te drukken. Zodra iemand heeft laten zien dat hij bereid was te vertrekken, verandert de verhouding. Bij de volgende promotie of het volgende belangrijke project schiet zijn naam net iets minder snel naar boven. Het vertrouwen is, hoe subtiel ook, beschadigd.

De Nederlandse context

In Nederland speelt dit alles tegen de achtergrond van een arbeidsmarkt die snel verandert. Op het hoogtepunt van de krapte, in het tweede kwartaal van 2022, wisselden 358 duizend werknemers van werkgever, oftewel 4,7 procent. In hetzelfde kwartaal van 2025 waren dat er nog 305 duizend, ofwel 3,8 procent. De krapte neemt af en werknemers worden voorzichtiger. Tegelijk stegen de cao-lonen in 2025 met gemiddeld 5 procent, na een loongolf van bijna 19 procent over drie jaar. Zulke stijgingen maakte Nederland voor het laatst mee in de jaren zeventig.

In zo'n markt is de verleiding van een tegenbod groot, voor beide partijen. Werkgevers willen hun mensen niet kwijt nu goed personeel schaars blijft. En werknemers weten dat overstappen loont: uit onderzoek van het CPB blijkt dat wie in een krappe markt van baan wisselt, gemiddeld ongeveer een procentpunt meer loongroei realiseert dan wie blijft zitten. Juist daarom is het zaak om door het geld heen te kijken. Een tegenbod dat alleen het salaris optrekt, compenseert die structurele voorsprong van een echte overstap niet, en lost de reden voor de overstap al helemaal niet op.

Wat dan wel

Voor wie een tegenbod krijgt, is de belangrijkste vraag simpel maar ongemakkelijk: waarom wilde ik eigenlijk weg? Als het antwoord puur het salaris was, dan is een tegenbod misschien een prima uitkomst. Maar als het ging over de sfeer, de leiding, het werk zelf of het gebrek aan perspectief, dan verandert meer geld daar niets aan. Het stelt de beslissing alleen uit.

Voor werkgevers ligt de les nog een stap eerder. Een tegenbod is per definitie reactief: het komt pas op tafel als iemand al met één been buiten staat. De organisaties die hun beste mensen behouden, wachten niet op een opzegging om waardering te tonen. Ze zorgen dat mensen zich gezien voelen, ruimte krijgen om te groeien en weten waar ze aan toe zijn, lang voordat een concurrent met een aanbod komt. Dat is trager en minder dramatisch dan een tegenbod, maar het is het enige wat echt werkt.

Bij 4in24 zien we het van dichtbij: de sterkste carrièrestappen draaien zelden om het hoogste bod, maar om de beste match. Een baan die past bij wat iemand kan en waar iemand naartoe wil, houdt langer stand dan welk tegenbod ook. Voor kandidaat en werkgever is dat uiteindelijk dezelfde winst.